《道德经》讲了什么？为什么它广受推崇？
我在知乎写了很多和《道德经》有关的东西。这一切都从这个回答开始：
.. _《道德经》讲了什么？为什么它广受推崇？: https://www.zhihu.com/question/20393827/answer/37391226
而我写那个回答之前，几乎没有怎么看过道德经。我是代表我们公司参加一个开源组织， 在给其他公司的同行讲我们的策略的时候，引用了几个《道德经》中的句子。作为一个 Unix世界的工程师，我的习惯是：当你解决一个专门问题的时候需要用通用的概念，就把 那个概念写成一个通用的库，再行引用。就好像Linus Torvalds找不到合适的给Linux Kernel用的版本管理工具，他会写一个通用的管理工具git，而不会写一个“专门针对Linux Kernel的版本管理工具”。同样，我要支持我们的XX标准组织战略，我不会写一个“针对XX 标准组织策略的《道德经》解读”，而是写一个通用的“《道德经》解读”。
有趣的是，写完那个解读后，我突然发现《道德经》的理论实在是相当的好用。它逻辑简 单，结论扎实，又直接为很多我们很难解释的问题建立了框架。所以顺着那个答案，我后 来又写了不少新的答案。最后还就着这个专栏，把全文逐字翻译了一次。这让我对这篇“论 文”有了更深的认识。现在如果你再问我这个问题：《道德经》讲了什么？我想我会有一个 更精准的描述。但我不打算更新那个答案了。老实说，那个答案还是能让不少没有兴趣的 人提起兴趣的。几年前如果我有现在的认识，我直接在那上面按现在的认识回答，估计接 受的人会少得多。《道德经》不难，但它很反直觉，所以很容易被误会，如果我一开始就 这样写，而我们一般人过滤信息的方式是：“只要反直觉就先第一轮过滤掉”，这样一来， 就没有人对这个主题感兴趣了。但我一直想重新“归纳”一次这个论文的“讲了什么”，所以 就有了你看到现在这个文档了。
《道德经》讲了什么？
我现在对“讲了什么”的精准回答是：《道德经》以国家领导者为例子，描述了作为领导者 的入门逻辑！
为了让我们现在的人更容易理解这个逻辑，我们先理解一下现代的“战略”和“战术”这两个 基本的概念：我们在生活和工作中不断解决问题，每个问题都有一个目标，如果这个目标 用很短的时间，很少的资源就可以解决，我们把它称为“战术目标”。反之，如果这个目标 需要很长的时间，很多的资源，我们把它称为“战略目标”，为实现战术目标而制定的一系 列方法要点，称为战术。为实现战略目标而制定的一系列方法要点，称为战略。中国传统 文化中也有类似的所谓“道”和“术”的概念，也略有这个意思。
我们对别人的预期，来自对别人的“战略”和“战术”的认识。一个人如果在做事中的“方法要 点”是“损人不利己”，我们会由此产生对这个人的评判，比如，我们会判断：“这是个坏人” 。这种评判会成为我们自己战略和战术的一部分，让我们产生“这是坏人，不要和他合作” 这样的战略或者战术。
所以，我们产生对人的“好”，“坏”，“有德”，“无德”，“仁义”，“邪恶”，都是对人的战略 和战术的一个总结和判断。也就是说，我们是通过“概念”，也就是一个“名字”来对复杂的 现实进行抽象的。
这些是现代的概念。对应到《道德经》中，所有的评判用语，都称为“名”，有 无 相 生 ， 难 易 相 成 ， 长 短 相 形 ，高 下 相 倾 ， 音 声 相 和 ， 前 后 相 随，这些 都是名。而“名”和“事实”的差距，用“道”来做对比。当我们定义（使用）一个名字的时候 ，如果我们认为这个名的总结跟事实有差距，我们就说它不“合道”，表示它偏离了事实或 者实际情况。特别地，当我们讨论战略的时候，我们希望我们的战略和未来的实际发展一 致，所以合道通常就表示我们的是否可以和未来现实的发展一致了 [1]_。
评判有时针对战略，有时针对战术。在《道德经》中，对战略的评判，用“上”，“大”这些 词语来标识。一个典型的例子是：“上德不德”。就是说，针对战略的“德”，在战术上看起 来是不德的。你看到一个人倒卧在雪中，连忙上去扶起他来，喂他吃喝，好生照顾他，这 是一种“德”，而且很直接。但如果你是国家的领导人，你就不能做这个事情，这个国家可 能有100万人等着你的决策来救命，你多花一分钟去讨论国家政策，救的人远远多于你眼前 救的这一个。你看起来没有救这个人，是“不德”，但你解决更多人的问题，你就是德。你 不去解决这些“更多人”的问题，对那100万人就是不德，两者相抵，你还是“不德”。
这和真假无关。俗世的电影（比如大部分的美国英雄片）把那些上德没有做好的人做的下 德演成“虚伪”，俗人也有这个误区（比如“一屋不扫，何以扫天下”），仿佛上德和下德是 可以统一的，但实际上不是。你不是神，在你的“主业”上，你基本上只能二选一。你当领 导，可以调动比一般人更多的资源，你追求下德，用10万人的利益去讨好100人，当然可以 做到“很有德（的样子）”，但你对那10万人，就是失德。
用更多的资源去讨好少数人，你能得到更强烈的“名”（对比一下：用10万块去给女朋友求 婚，和用10万块给一万人扶贫，那个能造成轰动效应？），但“名”上的强烈，并非“道”上 的强烈。
所以，战略的德，和战术的德，是不同的。所谓，大曰逝，逝曰远，远曰反。简单的战术 组合变成战略，量变成为质变，就会反直觉。作为操作战略的领导人，如果追求了战术的 评判，在战略上就会失败。
这个问题的要害在什么地方呢？老子很敏锐地指出，这是“抽象”引起的“信息损失”导致的 。一个人做了很多事，决策逻辑非常复杂，但我们不可能基于那么复杂的信息进行决策， 所以我们希望用很简单的概念去评判他，比如，“好”，“坏”，“善良”，“邪恶”等等。但其 实这个抽象的概念是有损失的，并不能完全正确地描述这个人。在战术的时候，我们大体 还能保持相对正确，到了战略的时候，就很难了。我们以为我们用“下德”去判断“上德”， 虽然有损失，但大方向至少应该没有错的，但实际情况不是这样，“上德”和“下德”根本是 反的。
老子指出了这里的根本问题，就是“有”和“无”，我们在“捕捉”概念的时候，是基于“问题” 来的。我们说“妈妈真好”，是基于“妈妈现在给我买了冰棍吃”，而不是“妈妈每天养着我” 。“不出问题”的事情，通常是不会被“抽象成‘名’”的。同样，在一个单位中，如果某个部 门从来不出问题，这个部门是不会被人注意的，只有那些救火部门，每天都弄得鸡飞狗跳 ，人们才会注意到它的存在。战术的名用于战略判断，就会错。
天地不仁。一旦你开始判断所谓善（好）和不善，你就已经掉到“名”的陷阱中了。你想强 调好和不好，就会用力强化这个对比，但这个对比再强烈，你的事情还是没有进展。你要 得到真正的好（上德），你就不能爱突出你的好的东西，而是想办法让这个对比消失，把 集体推进到合道、无名、得一的状态。这时你的问题才真的解决了。张三把饭让给李四吃 ，张三是个好人，李四是好人的资本（没有李四突不出张三的好，这里制造了利益）。真 正的领导者是让大家都聚焦工作，饭都吃饱了，这时张三再把饭让给李四吃，就是矫情， 所有人都认为他是神经病。这时“张三的好”这个名就消失了，这时只有系统的“合道”，没 有个人的“德”、“仁”、“义”和“礼”了。这个问题没有了左右，所以就“得一”了。天不得一 ，就是天有事，地不得一，就是地不济。我们能相对稳定地活在这个天地中，是因为天地 现在的状态就是“一”，没有左，也没有右。
所以，作为领导者，不能注意“名”的“正”和“反”，而必须关注“名”的“有”和“无”。领导者 入门第一课：看问题不看左右，只看有无。有问题解决问题，没有问题不要制造问题。这 就叫“虚心实腹”，也是“天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以百姓为刍狗”的思想核心 。
所以高明的领导者总是行无行，攘无臂，执无兵，扔无敌。这就是不执着问题本身。我要 打败敌人，首先考虑不是如何打败，而是怎么可以不用打，抓住问题的源头。这样的思考 模型，就叫“食母”。
所以，善行无辙迹。善言无瑕谪。善数不用筹策。善闭无关楗而不可开，最高明的解决问 题的方法是让问题不需要解决。
把负责的整个组织看作是一个整体，减少引起冲突的名，这个组织就会发展，所以，要做 的是让“万物芸芸，各归其根”，每个人做好自己，追求好自己的东西，就是这个组织整体 上最好的状态：每个人想要什么，在和别人平衡之后，都得到了，夫复何求？为什么所有 人都得追着一个位置去？为什么每个人都要当皇帝，每个人都要当科学家，每个人都要当 圣母？每个人都是皇帝科学家圣母的组织会好吗，每个人都当皇帝科学家圣母这些人都高 兴吗？每个人都有自己的欲望和喜好，让他们回到自己本来的欲望和喜好上就可以了，不 需要都追同一个“名”，不需要比一比谁比谁好。
理解这个逻辑，我们就可以理解具体什么是道德经中的“德”了：所谓德，就是你的战略成 功的机会有多大。你制定一个策略：先读书，然后考大学，然后找份好工作，生活变好。 这个可能性比较高（相对我后面要举的例子来说），这个德就比较高。你制定另一个策略 ，先练钢琴，然后练成世界顶尖的钢琴师，生活变好。这策略的德就低了，因为读好书， 找份工作，然后生活变好的人还是比较多的，但成为世界顶尖钢琴师，这个就少多了。如 果你的策略是：每天买张彩票，等到中奖那天，生活就变好了。这个德就很低了。如果你 的策略是每天抽烟喝酒鬼混，希望有一天正好奥巴马掉沟里，你把他救上来，从此走上人 生巅峰。这就没德了。
我这里是比喻，道德经中的德，更多是指国家、组织本身的存亡和发展（但不影响你对比 使用）。好的领导者，无论是自己，还是组织，都避免依赖很难发生的事情。这样就是德 高。持而盈之不如其已；揣而锐之不可长保；金玉满堂莫之能守；富贵而骄，自遗其咎。 你的努力是这其中的任何一个，都不保险。真正保险的是，没有人讨论你盈不盈，锐不锐 ，金玉多少。你想吃饭有饭吃，想花钱有钱花，但没有人觉得你有钱。你做一个项目，按 部就班，先设计，再开发，再测试，出来一个问题没有，这个就是德高。反过来，你做一 个项目：设计的时候牛逼哄哄：“提前一个月完成设计”；开发的时候牛逼哄哄：“没有测试 就通过了验收”；使用的时候也牛逼哄哄：“开发组每天工作在客户一线解决问题，每天工 作到凌晨两点，李总病了都没有退下火线”……这毫无意义。所以君子处其厚，而不居其薄。 德高而无名。
这个道理非常简单，但不独立提出来，一进入每个具体的事情，面对那件事情的“名”，我 们很容易就晕菜了。因为我们要解决问题，就得拿它的名出来讨论，但我们的目的，却是 把这个名搞“无”，这天然反直觉。这就是道德经“吾言甚易知、甚易行。天下莫能知、莫能 行”的原因。这类似你对着镜子给自己脸上画东西，镜子左边是你现实的右边，你必须反着 去理解你看到的东西（名），理智必须超过观感。所以，你知道是知道，但做起来还是会 反过来。
为什么道德经广受推崇？如果你真的看得懂，它提供了一个有效的分析“集体问题”的模型 ，你看问题会非常准确，换句话说，这个决策模型非常容易“合道”，所以它广受推崇。又 因为它广受推崇，就有很多“名的寄生虫”（我在这个专栏中简称“神棍”，“神棍”不一定信 神。拜道德经的也不见得懂道德经的理论。有拱壁而先驷马，这是仪式，不如坐进此道） 过来“依附”，尝试把这个“名”纳为己有。这增加了它的传播范围，但我们都知道，《道德 经》的高明和和得以广泛传播，在于它的自身，而不是因为这些神棍，神棍只能依附，依 附是他们的生存能力。但被依附者本身的能力不存在了，依附者只会依附下一个被依附者 。
特别补充一句，“合道”是最优解，不是完美解。如果你知道明天的彩票号码，你今天买了 ，这是完美。但你不知道，也没有更好的办法知道，你只知道中奖的几率很低，你选择不 去买彩票，这才是“合道”。“合道”是把“缺乏信息”计算在内的。所以知不知，也上，不知 知，确实是病，但只要你能病病，也是可以不病的。追求全知，又无法做到全知（本来就 不可能），这不是合道。
说到底，“道”从现在的样子变成未来的样子，总是一个综合的结果，而我们用名来讨论， 永远都不可能描述所有的要素，我们只是在选择最突出的名来做决策而已。我们以为我们 的逻辑很坚挺，实际上逻辑永远都是不坚挺的。1+1=2看起来很坚挺，但1+1在现实中根本 就不存在。
以上是《道德经》的基本概念，这就是“道”的道理。基于这个基本概念，要把策略落地。 涉及到领导者个人应该怎么做的问题。这就是“德”的策略了。这是个从整体战略到领导者 的个人战术落地的方法问题。
我们前面已经看到了，领导者不能自己去求德，你自己去求德，就是对组织的失德。自己 求德，就是离开领导者的本职工作了，而这个工作又是必须的，你离开这个本职工作，就 是失德。所以，领导者首先一条：先完成本职工作，然后才能去做求德的事情（对于非常 大的组织来说，基本上就是不要干这些事情了）。这就是“无为”。10000人的生产线的效率 来自每个工人的效率，只要这10000人在工作（归根，实腹），工厂就会发展。把厂长加进 去不会让生产线的效率提高，厂长解决掉货源，分配，福利这些问题（甚至这些工作都不 用自己干，只要能保证有人干，厂长也可以不干。这叫“损之又损，以至于无为”，厂长要 事成，而不是“这是我干的”的名。厂长是第一推动力，而不是拿着名不放），这个组织才 会幸福，厂长一个人干两个人的活，天天加班在生产线上，工人天天内斗，游行，这个组 织就不会好。这是“有为”，“有为”很危险，要首先警惕这种行为。回到你的本职工作上。
但明显的“有为”和“无为”，也会制造“名”，因为名是因为“不同”而制造出来的。如果“无为 ”和“好”关联起来了，人们就会去追求“无为”，而不是“无为”这件事本身了。所以，“无为” 不是可以看出来的“无为”，“无为”是无所不为，是和其光，同其尘，没有什么特别，别人 干什么你也干什么，别人觉得你应该干什么你就干什么，反正不明显。这就叫“袭明”（把“ 明”遮盖起来），但背后你是有目标的，你一直在控制着，不让大家变成互相在争名，而是 回归自己本来的目的（归根），然后最终互相平衡以后，都可以努力为组织服务。整个组 织发展了，大部分人的问题就解决了，组织本身在争资源而不输出，资源也不会增加，最 后就是一起死，这个组织就“失道”了。这样的考虑模型，就叫“要妙”。袭明要妙！表面看 不出来，里面一直在关注着发展，并让整个组织不要被概念左右，专心在核心问题上。这 种策略，就叫“虚心实腹”。（虚心实腹，就是整个集体都不求名。合抱之木生於毫末。九 层之台起於累土。千里之行始於足下。一直都要九层之台，千里之行（的名），你就一步 都迈不出去。）
所以，“无为”这种策略，不能有模式，不能被看出来。所以合道的人的行为总是不是你想 象的那个样子的（“不肖”）。唯大故不肖，若肖，不久矣！（ [2]_ ）唯一能评判一个“无 为”策略的好坏的方法，要不就真的内行，要不就只能看结果了。
为了实现让整个组织发挥活力，配合“无为”的战略，就是“不争”，“争”指的是“争名”。明 天去广州坐车好还是坐飞机好？A说坐车好，B心底同意。但同意了，最后这件事情做成了 ，就是A的决策功劳。B一点好处都没有，B就有了反对A的动力（其实很多企业，单位，组 织里面，人和人的争，都是这个问题，古今中外，毫无例外，这是人性）。但A和B在这个 问题上争，对解决整个事情一点好处没有（违反“虚心实腹”的战略），所以，如果B是领导 者，B不能去争这个东西。那B的心法应该是什么？那就是“上德无为而无以为；上仁为之而 无以为；上义为之而有以为；上礼为之而莫之应，则攘臂而扔之”。如果真没事，做得好， 不用干是最好的，上德。有时干点大家都温暖的好事，增加正能量，这是没事找事，但毕 竟是好事，这也可以，上仁。到真有事了，就解决有事那个问题，义不容辞，这是上义。 那上等的礼呢？就是准备干点什么“有名”的事情了，发现没有必要，主动放弃这个“名”， 不去争了，这是上礼。上礼无礼。
所以作为领导者，如果A已经说了正确的事情了，把这个名让给人家，去追求义不容辞的上 义，去追求可以让组织无事的“上仁”和“上德”，这样组织就会好。你就有机会“待到山花烂 漫时，她在丛中笑”。否则，你要不变成污泥，要不变成种在污泥中的白莲花，最多自己感 动自己。
无为不争，是让组织发挥动力的基础方法，领导者对比整个团队，永远都是孤家寡人。领 导者去“争”，结果就是整个组织互相都在争。所以领导者唯一可以做的是有意识地通过“让 ”，来控制这个系统。所以“弱者道之用”。领导者让一个位置出来，让一个名出来，就会有 人去填它，控制让什么进来，就控制了系统的运动。领导比下属还能干，下属还干什么？ 怎么努力？“反者道之动，弱者道之用”，“柔弱胜刚强”，退的一方才是控制（主动）者， 柔弱者生之徒，刚强者死之徒。这种事情不但发生在领导和下属之间，还发生在任何互相 合作者之间。
这种思路，用意象来总结，就是水，上善若水，水善利万物而不争。想象水倒入一个石头 堆，有石头的地方水都躲开了，没有石头肯去，或者石头间互相顶着无法进去的地方，水 来填满，整个组织处处有人考虑到，无懈可击，组织强大，每个人都强大。对领导者来说 ，总做没有名的事情，处众人之所恶，这是“上善”。上善者填补组织的所有漏洞，而不是 在每件本来就有人去干的事情上去争名。
但还是那句话，唯我道大故不肖，若肖，不久矣。所以，表面的刚强者不见得是刚强者， 我们要从组织上看，领导者有没有能力让自己的组织张牙舞爪，在正事上奋进。只要团队 的大部分人可以强，他个人如何表现，强还是不强，那都是假象。这个都不能用名来总结 ，一旦总结就成了“名”，就离开道了，所以善为道者，豫兮若冬涉川；犹兮若畏四邻；俨 兮其若客；涣兮其若凌释；敦兮其若朴；旷兮其若谷；混兮其若浊。你认为他是水，他又 像冰；你说他清，他又好像浊；你说他好，他也不好，你说他不好，他也好；你说他重要 ，好像没有他也行，你真的要离开他，你又觉得没底……这才是无名的境界——做了你都不知 道，你归纳不出来。但这个事情本身，也不是它的目的。所以你只能意会，无论用什么语 言，都无法实际形容，因为语言本来就是“名”，一细化，就强调到名上，离开那个“道”了 。
（补充一句：很多人都问我“我不是领导者，那《道德经》是不是对我就没有用了？”——你 不是领导者，也需要有一个模型看懂领导者对吗？《道德经》教会你看懂，一个被评价“很 厉害”的领导，其实并不厉害，厉害（上厉害：））的领导看起来都是不厉害的，你要看懂 厉害的领导，要看懂的是他的事，而不是看他的“名”。更不要说，你其实永远都是你自己 的领导，你免不了要做一个重大的战略决策：这一生怎么过？）
所以，说到底，别看人人提建议的时候说得头头是道，很有“道理”，其实本质并不复杂， 就是“乐与饵，过客止”这么简单。只不过为了要利益（利益可以是钱，权，名，以及任何 个人追求）把它说通而已。这些都是“学”，对于领导者来说，“绝学无忧”，不要听他们这 些虚头巴脑的东西，好好食母，（食母就是抓产生名的原因，而不是控制问题的结果。） ，搞清楚他们想要什么利益，尽量让每个人都得到自己的利益，他们这些道理就自动消失 了。你和他们讲“道理”？这些人就不是讲道理的好吧。
最后就是决策三原则了，我在这里介绍了这个概念：怎么确定道。慈，俭，不为天下先。 这本质是全部精力放到目标上，忽略所有名的影响，计算用最小的力量直捣黄龙。不要看 到一个问题，就兴高采烈就想着去解决（其实很可能看中的是背后那个名），而要看这个 问题是什么引起的，解决掉引起那个问题的问题，而不要去解决眼前的问题。“众人熙熙， 如享太牢，如春登台”，看见什么问题就解决什么问题。而你应“如婴儿之未孩，傫傫兮， 若无所归”，没有必要急着决策，而是“我独顽且鄙，而贵食母”，你的策略是原来怎么弄还 是怎么弄，好像什么都不知道。目标还是向着原来的目标，“要妙”是在私下决策，要“袭明 ”，下面的方向都改了，表面都是看不出来的，不要轻易被表相左右。要稳！君子终日行不 离辎重，虽有荣观，燕处超然。
所有力量都用于解决问题，这个问题就会（或者说有可能）消失，就没有了名的左右（好 坏，长短），就“归一（得一）”了，天得一以清，地得一以宁，得一就回到无名的状态了 。都吃好了，就没有谁吃得好谁吃得坏一说，无名的状态，就是“德”的状态，世间万物， 都尊道而贵德，是因为，没有问题的东西，它“存在”下来了，死去的是左和右，好和坏， 是和非。
一个问题，还有左和右的时候，就是还没有解决的状态，只有得一这个问题才解决了，你 才有机会和精力去解决更高一层的问题。组织只有不断追求无名，才是在成长，否则就是 在做布朗运动。
一个项目，还在争论方案A好还是方案B好，显然这个问题还没有解决，根本不讨论这个方 案，而是在解决另一个问题，这个方案A，B的问题才是解决了，否则你肯定还在AB的问题 上原地踏步。但AB的问题是要真的解决了，这个名字才会得一，否则只会换一个名字继续 争吵。关注AB问题本身的解决，就是实腹。
这些东西，对个人来说，统统反直觉，所以才说它是领导者的入门课程。更大的压力是， 你辛辛苦苦做完这些工作了，大家团结了，组织向好发展了，但为了这个团结，必然有人 受到伤害。和大怨，必有余怨，这个余怨谁负责背？你自己！受国之垢,是谓社稷主;受国 不祥,是为天下王。你不背，就和不了。所以，求名的，就不要指望是个好领导。有名就失 道，求道就失名。天使还是魔鬼，你自己挑。
对谋士来说，做决策A，救3个，死7个。做决策B，救7个，死3个。谋士是打死不肯选一个 决策的，只能分析得头头是道。对领导者来说，没得选，只能选B。那7个是不会被提出来 的（解决的问题就无名），但那3个死掉的垢，是要决策者背的，领导不背，这个组织还是 要承担这个垢（甚至死得更多）。上德无名，下德无德。反者道之动。这是很直接的。如 果你把心全部放到现实上（道），名的性质在你面前就变得清清楚楚了，很多人看不懂道 德经，因为你的心还全部在名上，透不过去呢，我原以为这是很容易的事情，但见的人多 了，才发现，这对很多人来说，完全不可逾越。背垢是“领导”这个名字被定义的原因：怎 么理解“受国之垢，是谓社稷主。受国不祥，是为天下王”？
《道德经》是一首“无名者之歌”。但它成为一首歌，本身就不“袭明”，所以现实比它的描 述残酷得多。在《道德经》中你还能看到“上德”，在现实中，“上德”是“变成自己讨厌的人 ”。关键在于，“变成自己讨厌的人”有时是“上德”，有时干脆“你就是令人讨厌”。没有任何 “名”（包括你自己脑子中的名），这不是一般的脑力可以简单做到的。
圣人之道，善贷且成。亲爱的读者，您是要“不贷”的名，还是要“成”这个事？您想好了吗 ？你想好了，也不用告诉我。信不足焉，有不信焉。一个事情是否合道，你自己知道，不 在于你口头上怎么说。我说得对不对，现实会告诉你，不用来问我。圣人之道，功成身退 ，百姓皆谓“我自然”。翻手为云，覆手为雨，风一样越过大地，却不带起一丝尘土。得到 的，只有你的心。证明你活过的，也只有你的心。
对此，《道德经》也有一个非常漂亮的表述，就是伴随着上善若水后面那段话：上善若水 。水善利万物而不争，处众人所恶，故几於道矣。居善地；心善渊，与善仁，言善信，政 善治，事善能，动善时。夫惟不争，故无尤。
践行《道德经》心法的圣人的心态是，找一个容易发力的位置（或者切换到容易发力的位 置上），心里保持着方向（目标），不得罪人，有信用（这两句听起来很“市烩”，但请从 前面的讨论中理解它的意思。它的核心其实是维持逻辑链的稳定，也就是后面一句所表述 目标的方法问题），政治追求稳定，具体做事的时候聚焦到事情本身怎么去做（战术就是 战术，不再纠缠战略），发力时考虑时机（如同冲浪，等波峰来滑）。整个过程不需要说 服任何人，都是对环境的判断和自己的选择，能做就做了，不能做就接受它，不需要说服 人，也不需要说服自己，就没有什么可怨天尤人的了。
我觉得这是做大事的人真正的风度。在“俗人”眼中，世界是运动的，是活的，“我”是死的 ，我要不断批评这个世界为什么没有按我的方向去走；而在“圣人”眼中，这个世界是死的 ，而“我”是活的，我只不过要按我的意欲走过去。这就叫“以天下之至柔驰骋天下之至坚， 以无有入无间”。如此而已。
《道德经》这个“名”很快就要被我用坏了，我觉得我基本上已经摸清楚这里面的逻辑了， 以后有精力多看几本数据中心建设的书，不会在这个问题上再花力气了，这个专栏以这篇 结束，不会再更新了，也不会回答任何相关问题了。大家都散了吧，也不要来讨论了。各 归其根，吾以观复。在哪里开始，我们在那里结束。
谨以此文感谢这几年来参与的讨论的读者给我提供的思路，让我想明白了很多问题，祝好 。
脚注：
.. [1] 道的定义
关于“道”的定义，我多说两句题外话。我觉得提出“道”的概念，很早地体现了相当高级的“ 科学精神”。我说的“科学精神”包括两个要点，第一是“现实是第一位的”，无论你的理论如 何，你必须解释现实，要找到背后的理由。道说的就是现实（但微妙的地方是，道不光指 看到的事实，还指“预判的事实”。科学同样如此，科学通过重复和分析过去的现实，预判 未来的现实）。第二，《道德经》中对“道”的定义，很具有现代科学发展后的概念发展理 念。它是通过：观感是这样的-->意味着某某看不见的东西存在-->根据它对看得见的东西 的影响-->我们可以定义“它”本身是怎么样的-->但并不表示“它”就必须存在。考虑一下， 现代科学的概念到了今天，光，热，黑洞，原子结构……是不是基本上都是这样的？这么高 级的定义方法，别说古代了，现代都能引出一堆民科，神棍来。这些东西都是反直觉的， 没有对“现实反馈”的正确理解，这些人连想象都不会想象。
更多的说明，参考 [3]_
.. [2] 关于道德经的递归属性
《道德经》具有递归的特性，所以，描述出来的东西肯定不是全部的意思，需要读者自己 能“递归”理解。比如，我给你解释说，操作战略就不应该聚焦细节，但实际上一个操作战 略的人如果失去了战术敏感，他的判断可能是错的。我说正事需要聚焦战略，不表示你就 可以完全不管战术，或者认为管战术就错的。所以说《道德经》一定要内行才能理解，仅 从字面上死理解，永远都是被在一个小概念上循环递归，死在这个上面。
又比如，有人会觉得《道德经》的概念更强调个人主动性，而不关心“制度”。但这个还是 不顾现实，希望强行归类去理解《道德经》了。道德经的心法永远是“现实已经如此，我可 以如何？”，这个“我可以如何”，包括选择“建立制度”，还是选择“改变制度”。“制度”并非 万能的，否则就不会存在“推翻旧制度”这种“选择”了。“制度”是一种固化的方法，固化的 方法可以提高效率，但当高效率带来了发展，改变了环境，它就成为你必须对抗的对象了 。《道德经》是站在这个层面讨论问题的。
.. [3] 为什么道命名为“道”
对于为什么老子用了“道”这个名字，我用下面这个图来帮助读者理解：
.. figure:: _static/道.svg :alt: 道的意向
图里面那条曲线比喻真实的“道”，用直线和小圆圈标识的是我们脑子中的思考（思考永远 只能捕获道的一个抽象，参考这个系列：气和深度学习1：综述），是粗糙的，生硬的（思 考永远都是这样的，有人认为1+1=2很确定，却没有注意到，1+1是我们脑子里的抽象，现 实中根本不存在1+1这个事实，现实的所有变化，都是综合结果），我们希望捕获“道”，从 而改变现实，达成目标，那就需要我们基于“道”的规律考虑我们的战略，因为我们能操纵 的事实非常有限。
而发现道的规律，是和真正的“神”对话，我们和真正的“神”（事实）对话，而不和别人或 者自己解释的“神”对话，就是修道。修道者，合于道。求名者，惘于名。惘于名而还想去 教人的，我称之为“神棍”，“神棍者”，偷天之名以为己用——这本身，也是道。
换句话说，“名”也是“道”，只是它不是全部的道。“名”在很多问题中，它的本质是利益分 配。生产线生产了100个手机，张三说，这是我“生产的”，这和生产100台手机没有任何关 系，他关注的是：“这个‘果’，和我有关系”，他是要这个‘果’的利益分成。李四说，“这些 手机是我测试的”，这同样和这些手机没有关系，他也是要这个手机的“利益分成”，同样， 王五说“这是我销售的”，赵六说“这是我管理的”，钱七说“这是我整理的财务”，这些都和“ 得到100台手机”几乎没有任何关系。对于生产手机来说，这就是名，是来分功的。
反着理解，这些手机发生了10个质量事故，张三说，“这不是我的错，别人测试不够认真” ，李四说，“这是测试工期投得不够，工期定得不合理导致的”，赵六说，“工期不合理是销 售对市场的估计不合理导致的”，王五说，“……”，这也是名，这是来“推垢”的。
而圣人知道，如果你想达成你的目标，就不要被这些“学”左右了你的判断，这些家伙不过 就是要拿自己的利益，丢开这些“学”，直接做利益分配，让大家尽快回到生产，测试，销 售，管理和财务的事本身上去，就有机会实现你的目标。否则，你就只能在“学”里面打转 。这就是为什么修道的人“不讲道理”，而“讲结果”。——“道理”会导致信息丢失！
至于那些只会求名的，就别来想那么多“道”的东西了，你就拼出身和运气就好了。“修道者 ”，先去做事，少来这里“讲道理”。
[4] 玄的辨识
关于“玄”这个概念，我没有办法放在原文中解释，但这个对于理解道德经的战略非常有用 ，我在这里单独解释一下。
道德经原文对玄的定义很清楚了，玄就是“有”和“无”，很多人会觉得：“有无”都让你说了 ，这个概念的意义是什么？实际上，这个概念定以后，道德经根本就没有使用过，那为什 么要定义它？觉得有两种可能：
道德经原文有丢失，把对这个定义的引用丢失了老子一开始准备使用它，觉得它非常 有用，但后面讨论的复杂度太高，只好放弃了。
作为一个软件架构师，我认为第二个可能性更高，因为它太接近我平时工作的模 型了。
玄是有和无，这个定义是有价值的。因为有了玄，就有了名，这是用来处理“不知”的。比 如你要从深圳去北京，你决定开车去，中间要花多少钱呢？要走多久呢？这些对你来说都 是未知。这个部分你打算赌，你觉得无论如何你都能解决。这种情况下，这个未知部分必 须要做好准备，它里面的问题可能存在，可能不存在，但这是你的一个关注点（妙），你 在做策略的时候比如要放一个关注点在这里。这里描述出来即不是一个有，也不是一个无 。它可能是有，也可能是无。这个东西，我们就称为“玄”。这个概念对做战略的人来说， 真真切切存在，但你要说给你举例子，这又不是道德经本身的范围。这样，这个定义就变 成只有定义，没有引用了。软件的第一个版本，常常有不使用的变量定义在其中，原因也 在这里，软件的第一个版本，常常就是架构版本。
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