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怎样做客户访谈
客户访谈一般分三个步骤：
事前准备
过程记录
事后整理
这个说法近乎废话，但现实是很多人都缺掉其中一步甚至两步，白白浪费机会。所以说， 想问题要从最简单的想起，做事的效果不在于这个事情Cool不Cool，难不难，而在于是否 必要。能从这个角度看问题，才是老手和新手的区别。
事前准备主要做两件事：调查你们讨论的主题的背景和准备你关心的问题的列表。主题背 景就是最大限度获得已经公开的材料，比如对方的组织或者企业有多少人啊，创建者是谁 啊，这种问题你在现场问也要那么多时间，事前调查也要那么多时间，别到了现场才去问 ，否则浪费访谈时间。而你关心的问题列表可以在访谈中控制调查的方向。请注意，这里 用的说法是“关心问题列表”，不是“提问问题列表”，不要指望访谈以你为中心，以你为中 心是访谈不出对方的问题的。
访谈过程和节奏能被你带领最好，但对方作为客户，通常能带节奏的不是你，所以你本身 要少说，只在关键节点上引导主题回到你关心的问题上。在确认问题上，要多确认事实， 而少确认对方的判断。比如：
要问“你们使用哪个操作系统的哪个版本？”；而不是问“你们觉得哪个操作系统哪个版本好 ？”（你就算要说服他们换系统，也得从当前情况问起，因为换本身是有代价的，代价计算 并不能直接从回答中得到正确带来，你要的首先是“事实”，而不是“意愿”）
要问“你们多长时间升级一次系统？升级的动力是什么？……这么长时间不升级，安全问题怎 么考虑的？”；而不是问“你们可以保持2年内不升级吗？”
要问“你们放了多少人来做这个自研驱动的维护？”，而不是问“你们会用我们这个产品吗？ ”
要问“你们每个服务器上放了多少个Redis实例？和前端Nginx和后端的MySQL的配套关系是 怎么样的？”，而不是问“你们要我们支持哪些软件？性能需求是什么？”
说到底，是你要想办法让客户接受你的方案，不是客户要想办法用你的方案。你要从客户 的组织结构，决策模型，现有方案，领导意愿，资金来源，一线维护者的困难……这些角度 来调查情况，而不是从“你用我的产品吗？”，“我的产品多么好”，“你家张主任和我家赵副 总还是亲戚哩”。你是来调查，不是来推销。高级的推销也不是这么low的。
在这个过程中记录，应该注意：
要记录回答的人。维护者，采购经理，兄弟部门，谈判代表回答的问题是不一样的，代 表的含义也是不一样的。
你不一定会速记，也不能指望客户能停下来等你记录。解决这个问题的方法是增加人（ 不同的人关注不同的方面），记录关键字（回去补）等
多采用列表和“残破的思维导图”来记录信息，这是用较少记录代价记录更多概念的方法 。这个技巧看个人，只是我个人的感觉。
能用相机尽量用相机，客户机房布线的样子，一线维护台的布局等，描述是很难把所有 逻辑都抽象完的。但以我的经验，大部分客户现场都不会允许使用相机的
录音笔是个好东西，但以我的经验，能用上当然好，但能用的机会是很小的。这个原因 包括：大部分客户，特别似乎欧美的客户，不能接受在交流的过程中被录音。第二，复 原原始记录，基本上都有用相同的时间再听一次。这个时间消耗太大，也不是每个人都 能接受得了。总的来说，能录音当然好，但实际录音能提供的帮助是有限的。
最后是事后总结，包括两个部分，一个是越快越好，把现场记录的破碎信息补全。这是访 谈报告的第一部分。方案报告的第二部分是把所有这些信息串成一个或者几个逻辑链，得 到一些“判断”，比如：
“客户现在如果升级我们的系统至少要额外投入300人月的移植时间”
“客户维护经理对Linux有明显的偏见，这一点应该不可克服，不值得改变这种偏见，应该 直接考虑成本更高但可行的Windows解决方案”
“客户大部分工程师熟悉Linux开发，要求其修改为VxWorks解决方案将造成其开发团队很长 时间的熟悉过程，不适合在短期项目中应用这种策略”
等等。
客户访谈犹如踢足球，踢是你的动作，但球往哪里走，可不一定受你控制。能预判和接受 它，才是访谈之道。