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战略逻辑递归
昨天回答了这个问题：你们听过领导最有水平的一句话是什么？，本来是想等些“聪明人” 来发表些意见，然后下周末再来讨论这个主题的。但今天有人和我讨论另一个问题，我马 上就要用到这个逻辑，所以，我还是先写了。
我对前面这个问题的回答是这样的：
| 说有水平的话的领导通常没有水平。
熟悉我这个专栏中经常谈的“名”的概念的读者，对这个表述应该很熟悉。有水平的领导者 做的事情总是“治未病”，所以他总是不靠“有水平”的话和方法来推动组织的前进，而是通 过很多“普通”的方法推动团队成员主动前进，所以，做得好的领导，从来都是做些普普通 通的事，说些普普通通的话，每次走一小步，从而成就千里之行，九层之台。在这中间， 他其实都没有什么了不起的，甚至一直都是被人骂的（改变了利益关系嘛），还“有水平” 呢，不被这些“智者”笑得脸黄，骂成狗屎他就不是个合格的领导。
做被评价为“有水平”的“小事”或者“硅步”，不是“合格”的领导的表征。其政闷闷，其民淳 淳；其政察察，其民缺缺。
这种逻辑对很多不做战略，只耍嘴皮子的聪明人来说，是个递归判断。因为他们喜欢大一 统的理论，希望战略和战术的逻辑放在一个描述中“通用”。他们立即会说“那你这句话有水 平吗？”，如果你承认“没水平”，他们就顺理成章认为“你看，我证明你错了”。这种行为看 似聪明，实质是脑子不够用（Cache太小，运算数据在脑子里展不开）。因为“有水平”和“ 对错”是两个问题。有水平是“对比”出来的，没有对比，“对”了也没有水平。
所以，这类聪明人很容易认为战略逻辑是递归的，因为他们的递归没有全局数据来控制递 归的层次或者退出条件。
如果你不是程序员，就当我这句话没说。我们换个方法来理解一下：逻辑总是在某个抽象 层次上生效的，我们说我们总体策略是无名，但我们操作策略总是“有名”的，这时问题的 抽象层次已经变了，我们得计算这一个层次上，是否存在“问题”，如果有问题，名总会出 现，这时“无名”的逻辑就要退出，虽然我们希望无名，但名已经必须出现了，那就只能讨 论它，这时就退出递归了，逻辑就反过来了。所以操作上我们才有“不敢为主而为客”——道 德经是“反道理”的。因为“有道理”（学）成立的前提是所有的概念都是“已知”的，而道德 经一开始就给你证明了，名只是“道”的表征，它是无限的。所以，道德经的一切战略都是 在帮助你避免被已知的“名”左右了你的决策模型，而忽略了无名的那部分“道”。所以，知“ 不知”上，因为“不知”是无限的，你意识到这个“无名”的存在，就为你规避大部分的风险了 ，你的逻辑链才是可靠的。
所以，理解道德经的战略逻辑，一定不能站在死板的“全知”的角度来讨论问题，你要时时 刻刻准备接受额外的逻辑加入逻辑链。
好了，有了这个基础，我可以讨论我要和别人讨论的另一个问题了：有人问，他按（他理 解的）我的“无名”的概念，做事都提前准备好，整个过程中没有出任何问题，但总被领导 质疑，他们是不是太闲了，这怎么办？
这是个典型的“治未病”的问题，治未病的人总会被人轻视，如果这种轻视影响了你的执行 ，你就不能把它作为“无名”的要素来看待了，这说明你少引入了一个控制要素，你要把这 个要素引进来。
“早服”这件事，可以是我们的追求，其实是永远不会真的做到的。比如你做一个产品，每 次都是按时达到时间点，测试总是能通过。这可以解释为是你提前做得好，但也可以解释 为你的计划没有挑战性。一个产品要达到市场成功，占据5%的份额也是成功，占据50%的份 额也是成功，把目标一调整，你的所有“早服”就都不服了。所以你要搞明白，如果你觉得 你每次没有什么得意之处向领导或者投资人或者群众报告，那我们是否应该担心你定的目 标太小了？
你有人在干活，这些人付出了努力，不可能没有呈现的呀。要把“没有这些人的努力”，就“ 没有我们今天的幸福生活”呈现出来，你也做不到吗？我们追求无名是：不要人为制造名， 导致我们本身没有进展，让名没有安身之处。你（和你的团队）已经被人质疑了，你还想 什么？这不是名也成了名了，你要这件事情变成一件顺理成章的事情（不断有问题，不断 在解决：追赶下一个时间点，又达成一个新特性，解决了多少Bug，通过了双十一的考验等 等），这样有名才会重新成为无名。这才是在追求无名。
这也是另一个对于“有水平的领导者不说有水平的话，不做有水平的事”的另一个证明了。
道德经说善为士者，微妙玄通，深不可识。夫为不可识，故强为之容：豫兮若冬涉川；犹 兮若畏四邻；俨兮其若客；涣兮若冰之释；敦兮其若朴；旷兮其若谷；混兮其若浊……说的 就是这么个意思：你说他是这样，他就不是这样，你说他不是这样，他就是这样。无名的 状态是一个动态的过程，否则无名就会变成有名了，我们永远都不要期望陷入这种思维误 区：“只要我按某某规则（包括道德经）做了，我就高枕无忧了”，这件事情本身，就是反 道德经的。
最后再讨论一个问题。道德经是一种解决问题的模型，它既不是万能的，也不见得就是最 好的。只是“挺好”的而已。你不能指望它可以解决所有问题。比如你不能飞，你把道德经 倒背如流，融会贯通，你也飞不起来。你手下是一群小学生，你非要拉着他们研究探月工 程，这怎么都做不到，这是我们必须有准备的。道德经是一个帮你更容易找到最优解的模 型，不是万能膏药。
事情不可为的时候，接受它，放弃它，都是策略。比如你的领导就是个逗逼，偏偏他就是 有关键的决策作用，你也没有办法妥协或者改变。这个事情你得接受，别觉得什么事情都 是可以解决的。有时，为了解决问题，我们会采取“曲线救国”的方法来达成目的（比如评 论中有人提到的通过制造问题来让领导在乎某个问题），但你别忘了汪精卫的遭遇，我也 不管他是真心还是假意，反正救国是没救了，曲线是曲到别人家去了。
战略这种东西，就是用自己的身体去试错的，别以为你就可以独善其身。就算你选择了90% 可能成功的路线，你运气不好也得掉到那10%的失败概率里去的。我个人喜欢做事情，常常 我尽量为团队带来好处，但也常常和团队发生激烈冲突，我这种策略就是通过这种方法挑 选团队，尽量让本来就要做事的团队接受我，让不打算做事的团队排斥我，最终自己会落 到一个做事的环境中。每个人有自己的追求，所以，没有人能替别人做决策。但“道”，永 远都左右着事实，不是意欲和解释可以改变的。