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需求分析的中心思路
2000年的时候我们和印度的OSC（外包公司）合作，他们比较自豪的方法是CMM方法，他们 的需求分析做得非常严谨，从数据流的输入输出，到具体的API定义，详细的分析报告，然 后请你签字，签字通过了才会继续下去。
我们不少工程师接触了这种“国际化”的，“专业”的工作方法后，都叹为观止，对比自己的 山寨玩法纷纷表示自惭形秽，努力要学习一样的需求分析方法。
结果如何呢？我认为结果是：大家口头上比过去专业多了，但原来有多少问题，现在还是 有多少问题。去年我又接触过一些印度的OSC，人家现在也基本不谈这个了，我主动问起， 他们的答复是：那个我们也可以执行，不过那不是关键问题，我们现在如果和你合作，我 们一定是战略合作，是两个团队的融合，不是简单的代编码合同。
为什么貌似挺有道理的需求分析方法会变得不合时宜呢？
因为真正左右需求分析的并非你写下了什么，而是你的行为具体满足了什么人的利益。是 逻辑在左右需求是否正确，而不是签字左右需求是否正确。合同上我挑不出你的毛病，不 表示我喜欢你或者会用你的产品，领导挑不出你的毛病也不表示产品在市场上被客户接受 。
所以，如果我去做需求分析，我的工作首先不是记录对方的要求，而是去理解对方的工作 模型。我经历过太多的情形是，对方给我说完他要的东西后，我给他的解决方案完全不是 原来的方案了。
比如有人要求过我做“填写单据并打印”，最后我给他做的是“自动从数据库生成单据并打印 ”；有人要求我做“压缩目标文件系统提升加载速度”，最后我给他做的是“让目标文件系统 可写”。有人要求我做内存压缩，最后他接受我的意见，直接加内存去了。
需求实际上是一种设计，不存在不进行设计的需求分析。我要去北京，你决定给我做一辆 单车，我的需求就是在路上如何露宿的问题， 你决定给我做一架飞机，我们要讨论的是停 机坪和市内接驳的问题。没有设计，你惟一能做的是背景调查。背景调查是不足以形成可 实现的需求的。
所以需求分析不是需求记录，需求分析是背景调查，然后基于背景调查进行建模设计，然 后才确认功能需求，性能需求，签字不能保护你，领导认可也不能保护你，正确的需求分 析是对业务模型和利益模型的正确认识的过程。
需求分析过程大概要考虑如下要素：
客户的业务模型是怎么样的，这个工作的中心是Use Case Diagram为中心一系列调查
谁付钱，这个付钱的人要达成什么才会Pleased。由此延伸，就是所有的Stakeholder对 这笔投资的想法。这部分内容很多不能文档化，但你脑子中必须平衡它们，然后作为项 目约束表达出来
可选解决方案分析，这个工作的中心是Class Diagram为中心的一系列组成设计和验证 。这个部分才是你个人（实施团队）实力的表现。我们经常谈，解决一个问题，是“到 老方知非力取，三分人事七分天”，这里是你的三分人事，那七分，有偶然要素，还有 你自己对它的认识，保证自己“不立危墙之下”。所以，这三分，是你的骄傲，没有它了 ，你什么都没有，但只有它，毫无意义。
竞争分析。一个事情要得到解决，可以用你的方案，也可以选别的方案，竞争分析的中 心，不是如何打败别人的问题，而是如何认识自己的价值的问题。时时站在没有我的时 候，客户会如何解决问题来想这个问题，而且是Mean to地去想这个问题（也就是说， 你就认为你死了，你就是客户，这样来想就对了），你才会认识你自己的价值，知道自 己应该干什么。竞争分析是必不可少的一个分析角度，比4+1视图的5个角度都重要得多 。竞争分析能让看到，你原来觉得重要的东西可能根本不重要，你原来认为不重要的事 情其实非常主要。不要因为自己拿着一张斧子，所有东西都是木柴。
架构师要完整这些分析，架构级别的需求分析就做完了，实施级别的需求分析才是需求列 表。