高级需求分析
昨天评审一个Strategy Plan，我挑了几个逻辑破绽，作者辩解说这几个点还没有定，还回 过头来找我要这些决策是什么。
我觉得这种问题我经常碰到，每次到了碰上的时候不可能在现场科普怎么做需求分析。所 以我下来决定把这个逻辑建一次，以便以后好用。
针对客户的需求分析，从来都没有你需要的所有逻辑的。
比如你接到一个需求：我们需要一个RDMA（Remote Direct Memory Access）方案。你不能 说：你还没有说清楚要什么协议的RDMA呢，你也没有说清楚这个方案要不要开源呢，也没 有说清楚给我哪个团队来做呢，也没有说这个用到RDMA的进程要不要热迁移呢……
你说的“很有道理”，但这些道理抵不过另一个道理：“需求方有钱”。
什么条件都知道了，要你做需求分析作甚啊？
我们内部过去对需求有两种简单的分类：OR和DR（原始需求和设计需求），现在流程复杂 了，有更多稀奇古怪的名字。但本质还是这两类：原始需求是客户一下子想到的，没有经 过多少思考的，但真的是有可能投钱的那个需求目标。而设计需求是经过工程师梳理，设 计和判断的，变成接近可以设计的那个需求。需求分析，分析的就是这个OR。
严格一点说，OR和DR也没有本质区别。你做一台手机，找屏供应商说：我要一个屏。这个 算是DR还是OR？对你来说这是DR——我都对如何分解手机做了设计了，都决定要有个屏了。 对屏供应商来说，这算什么DR？你要什么屏？多大？什么接口？啥都不知道呢。这分明是 OR。
但这些都不要紧，高层设计阶段本来就是需求方和被需求方互相妥协的过程。所以需求分 析工程师不是应该关注OR条件够不够，他关心的是，需求方提出的那句话，背后到底是什 么意思。
需求方说要RDMA，你以为他说的是你认为的那个意思，大部分时候都是你想多了。找你来 实现，是因为你是专业的，你知道的比他多。你怎么能认为你跟他的认识是一样的呢？找 你要RDMA，可能根本是他的数据中心要和沙漠里的射电天线同步数据，他想把数据拷贝回 来，听说了“远程什么什么访问的”这个概念，所以就找你要解决方案了。你那些什么 RoCEv1v2，InfiniBand之类的，根本就不适合干这个事情，因为你根本就没法建网。他需 要的是一个把数据拷贝到一个适合极端环境的硬盘，定期找人把硬盘拉回来，然后把这些 数据很快同步进中心数据库，好让那些科学分析程序开始进行分析。弄什么板间通讯，完 全是想多了。
对于Strategy Plan（以下简称SP），这是一样的道理。你作为一个产品部，或者一个平台 部。公司要发展，就要把你们多个部门的战略进行合并，决定今年为你的战略发展投多少 钱。然后你说：这也没有定，那也没有定？如果都定了，要你做什么SP啊？找一个高层的 战略部门给你做了不就结了？你是这个领域专业的，你的第一步，就是要对其他人进行预 判，给出你的观点，然后和其他部门的战略进行PK，最后大家互相平衡，形成统一的战略 合作。结果你说：这个东西还没有定，我做不了。其他人也是怎么说的。那还做啥？
所以，无论是SP，还是构架设计，都是这么个模型：大家都按各自的理解，先给出每个子 集认知的静态的逻辑链，然后我们再把这些逻辑链拼在一起，消除冲突，然后再变成每个 子集各自独立的逻辑链。在这种情况下，你需要对你的逻辑链的条件做假设，如果其他人 不同意你这个假设，可以提出质疑，这些假设的条件，都是你逻辑链的一部分。大部分架 构设计中，你都会看到“假设和依赖”这个章节，它的用途就是这个。
这里要特别提醒的是，我们要进行“假设”，但很多假设其实是非常难做的，不是说“反正是 假设，随便选一个吧”这样的。比如明年中美贸易关系是否会脱钩？这个你没法判断的。但 它可能又是你逻辑链非常重要的依赖，你的方案就可能需要分成几种变体：彻底脱钩怎么 办？相生相杀怎么办？全面恢复又怎么办？战略，战略！战略是一个全集的思考，不是逻 辑链建起来就算了。最后还是得回到那个问题，你是要完成任务，“我没错”，还是要最终 那个结果？
对于要结果的人来说，选也是选，不选也是选。要做架构设计，SP，需求分析，任何时候 都是选，是不能“我等你的结论”的，你可以去调查更多的信息，但在一定的时间内，你是 必须选的。选就有风险，但不选的风险常常更大。我们降低风险的方法是响应变化，不是 不选。
这个问题说远一点，我觉得我接触中不少阅读道德经和心学的人总进不了门。也是有一样 的思维误区的。我把这个误区称为“因果思维”和“Pattern思维”的区别。因果思维是认为每 个结果都是某个因决定的：只要我从不吃垃圾食品，我就一定能活一百岁。只要我刻意逢 迎，我就一定能尽快升官发财。只要我把代码开源了，别人都会来给我贡献代码……如果这 个不成立，他们就会反过来：天天吃垃圾食品不要紧，你看某某某从来不吃，不是一样出 了车祸吗？没必要出去跟那些人沟通，你看我天天给某某领导拍马屁，这家伙这次升职居 然没有把机会给我。开源没鸟用，开了也没有人看……
道德经和心学的思维模型不是这样（包括科学的模型也不是这样的）。这些理论的模型是 ：我不知道未来会怎么发展，但从我收集的信息看，这个部分的信息呈现这么一个模式， 那我的选择就顺着这个模式中“可能性”最高的方向去选择。选择以后，新的信息会补进来 的，我手上的信息会呈现新的模式，我下一步的选择就根据新的Pattern进行选择就是了。 我不相信“名”给我分配好的Pattern，我要发现名字背后的Pattern。所以知不知上，所以 知行合一。这都是如何认知手头的信息的问题。你看到“领导”这个词，只能想到这意味权 力，想着得到这个“权力”，然后就可以为所欲为了。这是“控制”的思维：我掌握这个因， 所以我能控制那个“果”。而道德经对领导的判断是“受国之垢”：领导者不是做事那个人， 不是做判断的那个人，而是“拍板”那个人，而“拍板”这个名字背后意味着：“出了事他负责 ”。道德经没有打算去改变这个名字，这个名字是你们选择出来的结果，我们要知道的是这 个结果，我们不需要给它换一个名字。我们只要知道：只要你要当领导者，你就必须打算 好接受这个“垢”，这是领导的本质，这是自然。和大怨必有余怨，你是要避这个余怨，不 是要你去到处背垢，就能成为领导了。通过背垢去成为领导，你的目的不就是想“得到权力 ，然后去控制”吗？
又比如，智这个词，粗糙一想，好像就是“脑子好厉害”，“脑子特别大”。但观察这个词的 判断标准，看看说别人“智”的人是根据什么来说别人智的。那么，所谓“智”，本质就是“用 更少的动作做别人要做很多动作才能完成的工作”。所以从因果观看这个问题，就是我要变 得更“智”，从而可以控制别人。而按Pattern观来看这个问题，当有人判断某个东西“智”， 我们看到的是这个人用了别人的力量来完成这个任务。如果这些都是我团队中的人，“智” 这件事情就没有什么意义了。
所以，每个名其实不是我们理解中的你以为自己抽象的那个意思，而是你如何用这个名来 判断事情。名字是个分类，分类的目的是进行判断，你判断什么，才是那个名的意思，而 不是抽象的细节是它那个意思。
所以，明白什么是知行合一了吗？你说的东西不是你说的那个意思，但你做出来的，做出 说出来的那些事情本身，决定了我们对你的“知”（本质上也是你自己的“知”）。
所以不用说那么多“我是”，“我不是”，这些东西没有什么意义的。做事情就好好做事情， 做战略判断就好好想自己下一步怎么办，什么是自己的判断，什么是外部的约束，然后根 据综合结果进行决策，不要想着“我没有错”，错了的时候，说一万遍“我没有错”，没有人 会跟你争辩。