title: 如何招聘和留住优秀的工程师 description: 小胡子哥的个人网站 author: 小胡子哥 tags:
原文地址：How to Recruit and Retain Great Engineers 原文时间：2019年3月12日 翻译计划：https://github.com/barretlee/translation-plan 翻译人员：小胡子哥
我一直特别担心把优秀的人才带到我们团队。许多年过去了，我现在仍然担心。作为一个人事经理经常听到的一句陈词滥调是：“你永远不应该停止招聘！”。这也从侧面说明了，招聘优秀的工程师是多么的难，尤其是在这个时代。为此，我想记录一些我个人以及我看到的其他经理使用过的一些经验——企业在不同阶段如何去招聘、聘用和留人。
你在创业公司和在大公司会收到截然不同的简历。在这篇文章中，我将分两个章节分别讲述这两个阶段如何招聘和留住优秀的工程师。领英的创始人 Reid Hoffman 在他的新书 Blitzscaling 中分解了公司在两个不同的阶段你需要招聘的不同类型的人，我觉得写得非常好（我推荐这本书并不是因为他在书里面提到了 Jet 公司）。
Hoffman 先生在书中使用军队术语作为例子来说明不同阶段你需要招聘不能不同类型的人：
书中也提到，你可以指望海军和陆军在一起好好工作，也可以指望陆军和警察在一起好好工作，但是你绝对不要想着海军能够跟警察在一块儿完美配合。虽然他概括的是技术性公司，不过我觉得他提到的“在不同阶段所需要的不同类型的工程师”说的尤为准确。
当你还在初创公司的时候，招聘高级程序员类似于做企业销售，这是一个非常漫长而又艰难的过程。你需要不断地去追求和说服人选，以至于他们愿意放弃当下的高薪工作，并冒着一定的风险加入你。这就是为什么推荐是迄今为止最重要的工程师人才来源（译者：不知道这个结论怎么得出来的...）。
对早期的初创公司而言，有钱是远远不够的。不要想着因为有钱，别人就会加入。Jet 当初就是一家资金雄厚的初创公司，但我们跟其他公司一样，也是挣扎求生，不得不与市场一起发展。其实，仅仅承诺我们有改变市场的雄心和抛出复杂的技术问题是远远不够的，仅仅拥有免费的小食和乒乓球台也是远远不够的。这些东西，我们以前有，现在也有，然而却并没有真正实际去影响工程师的选择。这些只是加分项，就像提供无限制的休假和大量购买图书一样，它们只是在一个薪水还不错的公司里面最好应该具备的。如果这些东西便可以把优秀的工程师忽悠进来，那么我相信，他在这个团队中也不会长久的。
人们加入初创公司是因为他们想学习，有上进心，期望成长。从我个人的经验来看，正因为这个原因，他们才会在薪酬方面有一些退让。就像上大学，意味着你需要付钱给他们教你技能和知识，加入到初创公司自然也意味着你会学到相当多的东西，到最后你会觉得我为此付出的退让是值得的。这就是让一个优秀的工程师冒风险加入的原因。其实，即使你做的事情不能长久，即使这家初创公司倒闭了，你在这里学的东西，也是终身受用的。
对于很多工程师来说，成长有很多路径，他们可以去学习新的技能，如一门新的编程、设计和架构。而 Jet 公司就有很多类似的选择。我们使用 F#，这是一门函数式编程语言；我们在公有云上使用最新、最快的托管服务，让业务跑得更快；我们有面向领域驱动设计的是事件源架构等等。这些只是新员工过来之后需要做的部分事情，更不用说我们工作的规模和数据的体量是非常庞大的，更不用说我们可以和一群聪明的人在一起构建一个强大的产品服务上百万的用户。
但是，成长从来不仅限于新的技术，对一个高级的技术人员来说，他可以同时兼顾很多事情。比如在初创公司，工程师经常有机会在 Owner 一个系统的同时，去帮助管理一个小的团队。一般来说，大公司这些事情都是独立分配给不同的人的。
说到人事经理和技术领导者两个角色，在初创公司，你能够有机会同时在两个方向上成长。就拿我来说，在证明自己能力后的短短几个月内就获得了机会担任两个角色，我觉得非常棒；即使好几年过去了，再回想这个梦幻般的成就感，也只有创业公司能够赋予给我。在大公司，则需要花费很多年才能够爬上那些阶梯，当然，大公司相对稳定一点。作为工程师，我们需要在成就感和稳定上作出权衡。
我经常跟人们说，一个找对了方向小步快跑的创业公司一个月的产出等于一家大公司一年的产出量。这并非夸大，我们可以从交付成果、创造的价值和人才成长性上来看待这个问题。我看到不少人在小创公司一路从高级工程师走向总监再到总裁，这是在大公司可能需要花费几十年才能完成的成就。当然，前提是，你需要在前几年疯狂地工作。这并不一定适合所有的人，这里再次强调一下，需要作出权衡！许多人都渴望证明他们有能力，而在大公司他们可能没有机会去证明。
优秀的工程师在加入创业公司之前，毫无疑问需要考虑的一件事情是，他们能有一个公平环境下，通过努力工作来体现他们的价值。这一点毋庸置疑，十分重要。在早期，我们的 CTO 在这方面做得特别好，我十分钦佩他激励我们的这种方式。另外一个非常重要的因素是创始人、公司的愿景和公司文化。所有的人都朝着一个方向努力才能发挥最大的作用，不要低估一个人带着一群人齐头并进所产生的效果。
在早期初创阶段，非常重要的一点是，千万不能绝望，坚持你的激情，坚守职业道德，保持雄心壮志。如果你期望与聪明能干的人一起工作，那么，对自己保持高的要求，至关重要！
如上所述，把这些事情都做好在初创公司不是一件简单的事情，这需要大量的思考和努力。如果平时不去播种，不写文章，不回馈社区，不去感受自己与公司的发芽和成长，那么这些事情是不可能发生的。不气馁，将这一过程当做企业销售而不是客户销售，这将带来很大的胜利——给你带来一个强大的团队。
事情在大公司办起来会稳妥一些，不像做企业销售，整个过程会拖上几个月，它更像是做客户销售。客户销售意味着需要制作商业广告以大量吸引可能有购买兴趣的客户。与企业销售不同，企业销售需要花费数月时间尝试向一个客户推销产品，而客户销售策略更多的是，通过吸引数百上千的客户进来，然后做好客户的留存。与大公司的招聘一样，客户销售是一个数字游戏。
我服务的公司之前是小创公司，现在是一家有钱的大公司，根据我的经验，那些一线工程师转为人事经理后，虽然去大公司应聘和去小公司应聘对待风险的态度不太一样，但是他们都有一个共同的特点：重视学习、成长、责任感，期望与聪明人一起工作，期望成为团队中优秀的一员。
对于一家大公司而言，拥有一种有利于工程职业发展的技术文化至关重要。这将意味着公司拥有一个职业阶梯，既支持个人技术贡献方向的成长，也支持人员管理方向的成长，并且允许团队将工程师提升为这两个角色。也就是说，允许存在 Tech Lead 和 Team Lead（Manager）两个角色。需要注意的是 Manager 也需要懂技术，我们在招聘 Manager 的时候会询问很多复杂的技术性问题，并且会准确的在技术上做权衡评估。优秀的技术人员期望被其他可靠的技术人员管理，因为他们了解工作的难度，并且还能在实践过程中给出适当的指导。
大公司，拥有较多的资源，应该适当允许工程师团队之间进行高水平竞争。此外，制定明确的晋升路径，并给工程师设定期望，让他们确切地知道自己长期努力在争取什么。
许多公司都会有：“选一个你喜欢的会议，去吧，我们买单！”。更进一步，建立一支卓越的技术团队，鼓励他们对使用这些外部学习福利，这会很有价值。比如 Jet 公司就有这些福利，毕竟我们不是一家小公司了~
一般来说，在你的团队中创建一个良好的学习文化是非常重要的，当你扩大团队，特别是雇用较多的初级开发者的时候，尤为重要。一个好的学习文化是，推动工程师参与到他们所属的技术圈中去，这可以通过建立小组组织开源、回馈社区来实现。促成优秀的人形成技术小组，他们可以跟踪团队的技术债务，并与产品团队合作，确保系统良好运转。
许多大公司随着业务的发展需要与遗留的系统做斗争，一件绝对糟糕的事情是，关闭遗留系统，让团队随着时间恶化，最后只能在旧系统上工作。没有人想加入一个专门维护遗留系统的团队。对于大公司而言，派发新的工作以及在旧系统上做调整，可能并不是特别那么方便，但是对留住新的工程师来说，这些事情至关重要。
像 Google 规模的资源丰富的公司，允许让工程师来重写系统；对大多数的大公司而言，应该允许让工程师团队在遗留的系统之上继续演进，或者构建一些防止蜕化的中间层等。最重要的是，需要确保这些团队可以使用新的模式、设计和架构来添加新的功能，这样才能保证工程师可以继续发展并保持参与的热情。
优秀的工程师期望在具有技术驱动的文化的公司里工作，这也意味着公司能够让团队采用敏捷和现代的方式进行开发，让拥有业务人员、工程师、产品经理和用研的完整技能的团队根据他们认为合适的方式决策。随着业务环境和客户的变化，产品的发言权也需要变化，没有人期望在条条框框中艰难前行，因为这意味着学习和成长都会变得缓慢。我们可以去看看世界上那些成功的科技公司，即便规模已经十分庞大，但是它们依然可以快速发展。
对大小公司而言，技术驱动的文化对工程师来说都是一种吸引力，公司可以信任团队最大程度实现战略，并完成制定的 KPI。以这种方式赋予人们权力，意味着他们将会拥有更大责任感；通过这种方式，他们将获得锻炼和成长；更重要的是，他们会为自己的所做的事情而感到自豪，因为这些建设性工作的产出是他们能够长期拥有的东西。
以上，是我认为能够在工程师招聘领域中，发挥作用并长期保留优秀人才的几种方式。通过这些经过验证的方法，我们在引进优秀人才及长期保留方面取得了令人难以置信的成功。在我看来，其中大部分与金钱和津贴没什么关系。
译者：不知道是我理解的问题，还是作者表述的问题，好几个句子缺乏前后的逻辑连贯性，翻译起来真头疼。算是一篇失败的翻译吧…