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终局判断——给人保的建议（2）
——101个商业思考之三
前面的剔除、减少、增加和创造的步骤都有点像是战术，什么是战术？战术就是放出来了，人人都会用的招数，用得多了就免疫，所以，战书都是些小格局的东西，接下来我要说的就是给公司一个可以长久生存，持续创新的大格局战略：如何让全公司的人都能想出好数？
这个时候再说保险，视野就太小了，要说就说整个产业。ok，you can you up。我这不是嘲笑，而是真是希望他能够画出一张比我更好的价值曲线图来。
怎么没有人出来画？那么，我再来画一画吧。
这一次，我画的是如何教人画战略图。
一个人来制定战略实在是太寂寞了，要一堆人出来画。
首先总经理一声令下，将支公司或者营业部经理搞到一起，按照各自能力分成两组，一个传统业务组，负责描绘传统业务相对于竞争对手的价值曲线，一个新兴业务组，负责为新兴业务做同样的描绘。
注意，这个不是头脑风暴，也不是培训，而是正儿八经的战略会议研讨会，这个会议不必在短时间内得出结果，两组可以各自交换信息，甚至可以辩论。
例如应不应该减少代理人的业务，如果减少，应该如何应对？开展新兴业务又有哪些阻滞，应该在哪里加强？最后，在争辩过后得出两张图，一张是基于竞争的价值图，一张是基于新兴业务侧重的价值图。
纸上谈兵搞完了，接下来就要搞实战。
将这些小组放到基层去，让经理们去面对一些发生在眼前但又忽视的事情：为什么人们使用或者不用我们的产品？甚至是员工都不愿意在自己的公司或者部门购买产品？
这个步骤看似简单，但是经理们往往将战略制定这一部分外包出去，他们依赖的是别人归纳的报告，而这些人往往与战略的制定无关，所以，务必亲力亲为。
探索蓝海的经理们就要在基层蹲点，每个人都要采访和观察与企业客户业务相关的十个人，包括失去的客户、新客户、竞争对手以及选择其他产品的客户。
在这个过程中，经理们可能接触到一些产业边界之外的东西，通过实地考查，经理们也会逐渐推翻他们在战略制定中的结论，从而重新制定新的对策。
考察完毕之后，让他们再回到会议室中将原来的战略计划审视，重新再画一次。
经过实地考察之后，两个小组就要在战略展示会上展示他们的战略布局。
对了，就像公司以往举办的技能大赛和歌唱比赛一样，只不过参赛者和评委的角色对调了，这次由经理们变成参赛者，员工们和客户们变成评委裁判。
展示会参加者包括公司高层，也包括在实地考察中遇到的人，非顾客，竞争对手和挑剔的客户等。每组有10分钟来演示，任何想法，如果超过10分钟还表述得不清楚，那么它们就太复杂了，没有什么用处了。
等战略展示完毕之后，向展示会的参与者发放五张便笺，贴到他们最喜欢的战略旁，如果参与者们发现那种战略他们十分喜欢，也可以将五张便笺都贴给它。
当便笺贴好之后，听听参与者对选择的反馈，看看他们为什么选择这个以及不选择另一个的原因。
当两个小组将结果综合总结以后，他们就会认识到自己原来所认为的竞争要素，足足有三分之一对顾客来讲无足轻重，另外还有三分之一的竞争要素在绘制战略阶段中被忽视了。
展示及评比过之后，企业战略就必须确定下来了。
战略一旦确定，最后一步就是用合适的方法表达，使任何雇员都能够轻易地理解公司制定的战略。例如可以将显示新旧战略轮廓的图片发给每一个雇员，使他们能够看清楚公司处在什么情况，需要把重点集中在哪些方面以开创更好的未来。
参与到小组讨论的经理们可以直接和下属开会，也可以直接开员工大会来解读这个战略，向他们解释要追求蓝海战略，都需要剔除和增加那些因素，因地制宜，在服从大战略的前提下制定小战术，向大战路迈进。
例如如果部门和分支公司需要向上级公司提交请求需要高手续费收取一个代理公司的时候，经理们便要向高层解释为什么此行动符合公司战略，如果不能给出一个合理的解释，那么这项要求就会被拒绝。
至此，一场自上而下的战略就这样制定出来了，是吧，高端会议就是应该这样开的。
实施这样的战略制定会议应该成为一种常态，三星公司就为战略成立了一个部门，原来三星手机业务部仅仅是三星集团小小的一部分，后经战略转移就发展成三星的一个大部门，现在手机业务几乎成为了三星的核心业务了。
不过，最近三星对未来战略也出现摇晃，看看S5的样子就知道了，详细请点击「阅读原文」看一段S5的测评视频。
我知道对于国企来讲，如此地制定战略需要很大的勇气，但是，如果要做长远，就必须要有壮士断臂的决心，否则，就会眼睁睁的被活埋。
哎呀，以上的比喻好像太恐怖了。
我就说到这了，大家看着办吧。
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（题图：Timeout by JimPix）
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【一期一会】
其实以上我说的这些都在《蓝海战略》这本书里，你要不要买一本？
还有，关于三星新出的S5，这个评论比较中肯，姑且将S5当作S4S吧。
